ADMINISTRAR EN TIEMPOS COMPLEJOS

ADMINISTRAR EN TIEMPOS COMPLEJOS

Consuelo Sánchez Naranjo

Querido y admirado Presidente de la Academia, queridas académicas y queridos académicos, compañeras y compañeros de viaje por la Administración Pública, un recorrido que tuve la ocurrencia de iniciar hace ya cuatro décadas en busca de arcanos apenas intuidos en el proceloso mundo de los ochenta, el de la movida madrileña, el de la adolescencia de la individualidad, que diría Borja Casani recién cerrada la revista La Luna de Madrid de la que era director.

Cuando me llamó Paco Ramos para pedirme que viniera a la Academia a dar una conferencia, me vino a la cabeza el Informe de la Comisión de estudio sobre la situación del momento -era el año 2007- y las perspectivas de la Administración General del Estado entonces, que un grupo de personas expertas, con los tristemente ya desaparecidos Joan Prats y Vital Lobo como presidente y secretario y entre los que se encontraban, entre otros, el propio Paco, Manolo Villoria, Josefa Cantero o Amparo Rubiales, había elaborado a petición del ministro Jordi Sevilla.

Desde la Comisión se planteó como objetivo abordar un diagnóstico de la AGE y proponer un marco de orientaciones de reforma que respondieran a una perspectiva estratégica y sistémica a la vez, que ayudara a la formulación de políticas integrales de buena administración, que se inspirase en los valores constitucionales y abogara por la defensa de un derecho de la ciudadanía a una buena administración.

Hago un paréntesis para recordar que en aquel mismo año se aprobaba la primera Ley de Administración Electrónica en España, con la expresiva denominación de “Ley de Acceso electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos”, que fue pionera en su género, ya que cuando se aprobó, solo cinco países contaban con una norma similar (EEUU, Francia, Finlandia, Italia y Austria). Esta Ley consagró el concepto de Administración Electrónica en el ordenamiento jurídico español y lo elevó a la categoría de derecho de la ciudadanía.

En cualquier caso, ambos derechos ciudadanos, en realidad uno derivado del otro o subsumido en él, se corresponden con el deber de facilitar el buen funcionamiento de los servicios públicos y la excelencia de sus administradores.

Aquella Comisión, por otra parte, no concibió su trabajo como un documento meramente técnico y de circulación restringida, sino como el aporte a un debate necesario que no debía quedar restringido a los cenáculos políticos o burocráticos especializados y en el que se trató de incorporar la perspectiva ciudadana.

El caso es que la Administración Pública interesa a todos, porque es un patrimonio compartido, pero también porque nos interesan la sanidad, la educación, la cultura, el medio ambiente o los servicios sociales; y ese interés nos lleva, como expresa Quim Brugué en su libro, publicado por el INAP, “Organizaciones que saben, organizaciones que aprenden”, al interés por las organizaciones, sin las que nada es posible en el mundo civilizado. No se puede, por tanto, prescindir de una reflexión sobre cómo organizamos lo público. En el esquema de Brugué, para el que utiliza como referencia la película británica de 2016, “Yo, Daniel Blake”, de Ken Loach, el protagonista, que vive y se relaciona en las fronteras entre el orden y la marginalidad, sometido a los vaivenes del sistema asistencial, reclama ser tratado como un ciudadano, y no acepta que la organización lo trate como a un usuario, ni como a un cliente.

Brugué utiliza la secuencia usuario-cliente-ciudadano precisamente para visualizar la evolución de las organizaciones públicas, con “unos orígenes burocráticos que nos han tratado tradicionalmente como usuarios pasivos de servicios estandarizados”, que evoluciona “hacia modelos gerenciales que nos declaran clientes y prometen satisfacer todas nuestras demandas y que, finalmente, concluye en una reivindicación sobre nuestra condición de ciudadanos a través de modelos organizativos relacionales y deliberativos”.

Pero, y aun aceptando que hoy por hoy deberíamos encontrarnos, siquiera en la teoría, en la última fase de la secuencia, y la ciudadanía, empoderada, debería haberse convertido en la clave de bóveda sin la cual se derrumbaría toda la techumbre, las organizaciones están evolucionando desde la certidumbre hacia el desconcierto. La metáfora de Bauman, un tanto apocalíptica, se viene haciendo realidad, acelerada en el contexto postpandémico, achicharrada e inundada por el cambio climático y espoleada por las guerras, primero en Ucrania, después en Gaza, y ahora en el comercio mundial.

Todas estas crisis han impactado en la confianza de la ciudadanía e incrementado cierta desafección, puntualmente aderezada por juegos espurios de desinformación o incluso por el fuego presuntamente amigo que nosotros mismos, los empleados públicos, nos echamos a veces a la espalda, como cuando prolongamos eternamente la cita telefónica sin que nadie conteste al teléfono. Además, los servicios públicos no siempre han sido excelentes en la consecución de resultados o los más eficientes en el uso de sus recursos.

Pero, paradójicamente, estas crisis tienen un denominador común que creo que es esencial, y que no se ha subrayado todo lo que se debería: Aunque sea evidente que las administraciones públicas tienen margen de mejora en su organización, en su funcionamiento o en su transparencia han desempeñado un papel protagonista para hacer frente a los sucesivos problemas imprevistos.

• No se puede dudar de la importancia que tuvo el sistema sanitario público en la gestión de la pandemia, desde la compra conjunta de vacunas en tiempo récord hasta la coordinación que se hizo desde las administraciones…
• Todo el mundo, para bien o para mal, reconoce que la reacción de las administraciones ante los desastres es decisiva. Aquí podemos destacar el papel que desempeñan los bomberos o la UME.
• No se pone tampoco en duda el impacto del escudo social, con los ERTES y otras medidas, que permitieron salvar centenares de miles de empleos y empresas.
• Ni la respuesta con los instrumentos públicos a nuestra seguridad, que ya no es solo el refuerzo de nuestra defensa, sino también la protección de las infraestructuras críticas, las comunicaciones o las redes de ciberseguridad.

¿QUIÉN SOSTIENE TODO ESO? LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. LO PÚBLICO. LO COMÚN. LO DE TODOS.

Estas Administraciones tienen que reaccionar, adaptarse, evolucionar y seguir respondiendo a lo que la gente les demanda. Y para eso hace falta tener claros los objetivos, porque que no hay viento favorable para un barco sin rumbo.

Como decía Keynes “La dificultad no radica tanto en desarrollar nuevas ideas como en escapar de las antiguas”. O lo que es lo mismo: hay que aprender a mirar fuera de la caja.

Este momento complejo, en el que las autocracias del mundo se han institucionalizado en una red de poder global independiente de las ideologías, requiere más que una respuesta técnica, una reflexión colectiva de cómo desprenderse de inercias, reformular nuestras herramientas y adaptarnos a un presente que exige más que nunca inteligencia institucional. Por eso son tan necesarios espacios como el que nos ofrece esta Academia de Administración Pública. Espacios de escucha, de diálogo, de construcción compartida. O como los que ofrece el INAP. Pocas instituciones como el INAP para abordar este tipo de reflexiones, porque ha sido testigo de excepción de los cambios experimentados, porque en él se han volcado la sabiduría que se guarda para siempre, celosamente, en sus publicaciones, el testimonio que han ido aportando docentes y alumnos en tantas y tantas sesiones de aprendizaje, los casos que relataron y propusieron para el debate empleadas y empleados públicos de las distintas administraciones y, por supuesto, porque en él se abre la puerta a la experimentación en un laboratorio de ideas desde el que se proponen alternativas y consensos. Siguiendo la tradición que tan bien conoce Paco Ramos, que lo ha sido todo en la Administración Pública y también director del Instituto y demiurgo del informe de la Comisión de 2007, creábamos hace tres años el Laboratorio de Innovación Pública del INAP, a través del Consenso por una Administración Abierta, como instrumento que ha movilizado el pensamiento de más de doscientos expertos de diferentes ámbitos relacionados con las administraciones públicas, organizados en grupos de análisis sectoriales en aspectos tan diversos como un nuevo modelo de empleo público, o la toma de decisiones en las políticas públicas basada en la evidencia o la inteligencia artificial generativa y los espacios de datos en la administración pública, la mejora de la participación ciudadana o la construcción de una cultura de integridad.

INCERTIDUMBRE Y VOLATILIDAD: LA NECESIDAD DE UNA ADMINISTRACIÓN ADAPTABLE

Vivimos un momento marcado por una aceleración del cambio, que afecta a muchos aspectos de nuestras vidas y nos produce sensación de vértigo, como si estuviéramos caminando sobre un puente que se construye mientras lo cruzamos.

Todas las generaciones han vivido momentos de ruptura: Hace unos días, precisamente en el INAP, en el marco de una Jornada sobre los 50 años de la Administración democrática, hablábamos de quienes impulsaron la transición, quienes adaptaron nuestra Administración al ingreso en las Comunidades Europeas y luego la Unión Europea, quienes vieron caer el telón de acero… A muchos de los que estáis aquí os tocó en primera persona, y seguro que sentisteis esa incertidumbre. Pero lo que hoy cambia es la cadencia: ahora no hay tregua, no hay pausa. Lo inédito es la aceleración.

Claro que la incertidumbre no nos debe paralizar. Todo lo contrario. Debe empujarnos a actuar, a reformar, a innovar. En este escenario, las Administraciones Públicas tienen que reaccionar, pero también ser adaptativas.

Ya cité a Bauman, pero es que viene al pelo aquello de los “tiempos líquidos”: lo sólido se disuelve y lo fluido impera. Las estructuras sólidas del pasado ya no nos sirven —tal y como están— para afrontar los desafíos del presente.

La adaptabilidad, que es un término que me gusta más que la “resiliencia”, que está tan de moda, tendría que convertirse en un principio estructural de la acción administrativa. Porque adaptarse no es solo resistir; es transformar, es anticiparse, es liderar el cambio, aunque para ello haya que dar vuelta a los procedimientos, flexibilizar estructuras, introducir mecanismos de evaluación y retroalimentación continua y, sobre todo, dotar a la Administración de una cultura de innovación institucional que le permita adelantarse, aprender y corregir.

La capacidad de adaptación no es solo una cuestión metodológica, una forma de trabajar, sino también, una cuestión de legitimidad. En un entorno volátil, la ciudadanía mide la eficacia del Estado por su capacidad de reaccionar y de liderar el cambio. Los ciudadanos juzgan nuestros resultados.

La pregunta, entonces, no es si debemos cambiar. La verdadera pregunta es: ¿estamos dispuestos a liderar ese cambio desde lo público? Porque si no lo hacemos, otros lo harán por nosotros (puede que con una motosierra en la mano) y seguro que no con un compromiso con la equidad, la cohesión o el interés general.

LA TRANSFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN: LOS MOTORES DEL CAMBIO

La transición digital no es una opción, sino una condición de la adaptabilidad que exige hoy lo público.

Pero en la transición digital no basta con incorporar tecnología: se requiere también un cambio cultural profundo en las Administraciones y su personal, donde la innovación y la digitalización (la interoperabilidad, la apertura del dato y la automatización inteligente) se acoplen en el núcleo de la ejecución de los procesos administrativos por parte de los servidores públicos. La capacidad de adaptación del sector público depende, sobre todo, de su capacidad de “aprendizaje organizativo”, un poco en línea con Quim Brugué, a quien también me he referido.

En la expresiva frase atribuida a Peter Drucker “la cultura se come a la estrategia para desayunar”, ya se explicita el valor de la inteligencia de la organización, que operativiza precisamente la estrategia en medidas o actuaciones que producen resultados. Por cierto, ya en los 80, Drucker publicaba un libro con el título “Gestionar en tiempos turbulentos” que hablaba de transformar los cambios rápidos en oportunidades y hacer evolucionar las amenazas que implican los cambios en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a la sociedad, la economía y el individuo.

La transformación que ahora nos toca abordar debería servir para construir una Administración no solo más eficiente, sino también más humana, proactiva y cercana, que no solo actúe, sino que escuche.

Desde mi experiencia, hay tres motores o palancas clave para lograr esta transformación:

1. La evolución de las demandas ciudadanas

La ciudadanía del siglo XXI está más conectada, es más exigente y participativa y está más informada (que no necesariamente mejor informada). Ya no basta con ofrecer un servicio; se exige calidad, agilidad, personalización. El modelo de provisión de servicios públicos está yendo de forma progresiva a un modelo relacional, en el que el ciudadano no solo es destinatario, sino también coproductor del valor público. Tenemos que ser capaces de dar respuesta a esa expectativa creciente.

2. El talento humano como motor del cambio

No hay transformación sin personas. Y no hay buen servicio sin buenos servidores públicos. Desde mi etapa en el INAP lo he visto con claridad: necesitamos atraer, formar y retener talento. Especialmente en áreas críticas como la tecnología, la analítica de datos o la gestión de proyectos. Especialmente para diseñar y aplicar esa tecnología, para regular su uso y para garantizar la igualdad en el acceso y otros derechos de la ciudadanía ante las derivas previsibles, intuidas o desconocidas de la nueva dimensión en la que estamos sumergiéndonos sin demasiadas protecciones, que se nos echa encima en oleadas, hoy desde la Inteligencia artificial generativa, mañana desde la tiranía de los datos, pasado mañana quizá desde nuestra absoluta irrelevancia, porque para protegerse hay que conocer, aunque sea solo un poco, la naturaleza de la amenaza. Y no estamos siendo los más competitivos en el mercado del talento.

3. Un nuevo paradigma de administración moderna e innovadora

El tercer motor del cambio es de naturaleza estructural. Nos enfrentamos al reto de construir una administración que apueste por metodologías transversales, por el trabajo en red, por estructuras ágiles. Incorporar herramientas como el “design thinking”, los métodos “agile” o la gestión por proyectos. Y, sobre todo, necesitamos liderazgos valientes, abiertos y transformadores. La innovación debe integrarse como parte del ADN institucional.

En definitiva, la transformación de la Administración no depende solo de la tecnología. Depende de las personas. De cómo nos organizamos, de cómo trabajamos, de cómo decidimos servir mejor al bien común.

En su conferencia en la Academia hace unos meses, la Secretaria de Estado de Función Pública, nuestra compañera Clara Mapelli, se refería ya al nuevo modelo organizativo del empleo público en el que se viene trabajando, basado en las áreas funcionales de la administración y en los procesos que en ellas desarrollan las empleadas y los empleados públicos, como fundamento de un nuevo sistema de gestión previsional de efectivos automatizado a través de  en las herramientas tecnológicas de la contemporaneidad.

LA ESTRUCTURA: IMPORTANCIA DE UN MINISTERIO QUE REUNA LAS COMPETENCIAS DE DIGITALIZACIÓN, INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y LA FUNCIÓN PÚBLICA

Y precisamente en esta clave de transformación, tiene todo el sentido que exista un Ministerio para la Transformación Digital y de la Función Pública. También se refería a ello Clara en su intervención. Un Departamento que reúne en un mismo espacio institucional competencias tan estratégicas como la digitalización, la inteligencia artificial, las infraestructuras digitales, la ciberseguridad, y al mismo tiempo, las competencias de función pública, administración digital y reforma del aparato estatal.

Es la continuidad de un proyecto reformador iniciado en la primera década del milenio, con aportaciones tan significativas como el Estatuto Básico del Empleado Público, la propia Ley de Administración Electrónica a la que me refería antes (por cierto, entonces ya teníamos en el ámbito de la Función Pública las competencias en esta materia, que luego, en años posteriores, se iría desgajando y atomizando), la Ley de Agencias Estatales (que murió después y ha sido rescatada del olvido) o la creación de la AEVAL (en vías de un nuevo desarrollo).

Porque no se trata de una conjunción casual. Responde a la lógica de que la modernización del Estado solo puede ser efectiva si en paralelo se producen avances en lo tecnológico y en lo organizativo, en lo digital y en lo humano.

A quienes llevamos años en la Administración no nos sorprende esta integración. Sabemos lo que cuesta modernizar nuestras instituciones, y cómo a menudo el sector público ha ido a remolque del privado. Que no siempre, porque los grandes proyectos que se han impulsado desde lo público tienen la capacidad de ejercer de elementos tractores en el ámbito de los mercados, mucho más si vienen acompañados de financiación extra. En momentos como este, en el que es obligado reforzar la autonomía de la Unión Europea en  sectores estratégicos, con mayor razón. Por eso, este enfoque estructural nos permite superar inercias, romper silos y generar sinergias transformadoras.

Eso sí: levantar un Ministerio desde cero, con tres Secretarías de Estado consolidadas, con competencias estratégicas y con la gestión directa de un buen número de proyectos del PRTR, no ha sido tarea fácil. Y más aún con presupuestos prorrogados y sin estructura administrativa previa.

Desde la Subsecretaría hemos tenido que construir sobre la marcha: poner en pie los servicios comunes, organizar equipos, definir procedimientos… En cierto modo, ha sido como reformar una casa viviendo en ella. Y todo, en un contexto geopolítico europeo que ha comenzado a priorizar el gasto en defensa y seguridad, lo que añade presión a la asignación de recursos.

Pero el esfuerzo está mereciendo la pena. Esta arquitectura institucional nos permite no solo gestionar mejor, sino también pensar estratégicamente el futuro de lo público. Nos permite conectar las piezas, para hacer que las políticas digitales y de función pública se retroalimenten y refuercen mutuamente.

UNA NUEVA FORMA DE PLANIFICAR: EL ‘CONSENSO PARA UNA ADMINISTRACIÓN ABIERTA’

En el contexto de los desafíos complejos y acelerados que hemos visto, el Ministerio para la Transformación Digital y de la Función Pública se encuentra al frente de una iniciativa central: una estrategia integral para la transformación digital y la modernización de la Administración española.

Este ‘Consenso para una Administración Abierta’ en el que no voy a detenerme mucho porque ya fue explicado por la Secretaría de Estado de Función Pública es, más que una hoja de ruta, una declaración de intenciones para construir una administración pública del siglo XXI, que incluye un amplio conjunto de medidas de modernización a algunas de las cuales me he referido ya. Quizá lo más novedoso de este Consenso por una Administración Abierta sea el propio método seguido para su ideación en 2024 en el Laboratorio de Innovación Pública del INAP,  adaptado para su desarrollo en 2025 y abierto a la participación de expertos y otras personas interesadas, procedentes de la academia, la propia administración, entidades sociales y el sector privado, que han ido aportando su visión y sus reflexiones en 18 grupos de trabajo, y cuya evaluación ex post está prevista para 2026.

No estamos hablando solo de normas o de procedimientos. Hablamos de un nuevo pacto institucional. Una forma distinta de concebir el poder público: más horizontal, más cooperativa y más inclusiva. Una administración que se abre a escuchar, también se abre a mejorar, y puede ayudarnos a reforzar la confianza en nuestras instituciones.

Ahora, en el cronograma, estamos en el momento de bajarlo a tierra.

LOS RECURSOS Y LAS NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN: LOS FONDOS DEL PRTR PARA ACOMETER LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Si la transformación requiere ideas y personas, también requiere medios. Y es ahí donde los fondos europeos del Mecanismo de Recuperación y Resiliencia —los Next Generation EU— han sido y siguen siendo una oportunidad sin parangón para nuestro país. Muchas de las reformas que están en marcha hubieran sido imposibles sin la gasolina de los fondos.

Solo el Componente 11 del PRTR destina 6.500 millones de euros a la modernización de las administraciones públicas, de los que nuestro Ministerio gestiona el 40%. Es decir, una inversión sin precedentes de 2.700 millones de euros destinada a hacer de nuestras administraciones un vector de transformación.

Además, se gestionan diversos proyectos para impulsar la digitalización en sectores clave de la economía. En total, de hecho, tenemos asignado casi un 14% del Plan y participamos en 10 Componentes y 83 Hitos y Objetivos. Es una responsabilidad de enorme calado, pero también un privilegio poder usar recursos europeos para sembrar futuro.

Quizá no se alcance el total de las actuaciones previstas, pero debemos tener claro que, sin los fondos, sin todo lo que se está trabajando, el horizonte de transición digital de nuestro país hubiera sido muy diferente. Estamos hablando del PERTE Chip, de Estrategias cuánticas, de Estrategias de IA, etc.

Estos fondos, además, llevan aparejada una concepción nueva de gestión, orientada al cumplimiento de un conjunto de hitos y objetivos específicos, y ello exige, nuevamente, una administración más ágil, flexible, dinámica y preparada para trabajar por proyectos.

El propio RDL 36/2020 sentó las bases para los instrumentos de gestión de los fondos del PRTR:

• Por un lado, la recuperación de las Agencias Públicas se convertía en un activo para, precisamente, la gestión de los fondos.

En nuestro caso, esto se traduce en la creación de la Agencia Estatal de Administración Digital y la Agencia Española de Supervisión de Inteligencia Artificial, entidades que nos permitirán abordar mejor los desafíos de la era digital.

• De otro lado, la figura de los PERTES (los Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica). Siguiendo el modelo europeo de colaboración público-privada en proyectos estratégicos de innovación, los PERTEs se han convertido en una herramienta fundamental para impulsar la transformación digital de sectores clave.
• La creación de la Sociedad Española para la Transformación Tecnológica (SETT) como entidad gestora de inversiones específicas a través de capitalizaciones y préstamos en tecnologías avanzadas y transformadoras, va a permitir ejecutar la dirección de fondos como los del PERTE Chip, Next Tech Fund y el Spanish Audiovisual Fund.
• También es importante el cambio de la naturaleza jurídica del INCIBE (Instituto Nacional de Ciberseguridad) a EPE, lo que le permite ahora acceder, gestionar y tramitar fondos y ayudas a la innovación y la inversión de manera más ágil, además de dotarle de competencias regulatorias, administrativas y sancionadoras.

Desde mi perspectiva, estas transformaciones suponen no solo un cambio de paradigma en el modelo de gobernanza, sino también una oportunidad para reconstruir la confianza de la ciudadanía en las instituciones públicas. Y, aunque estén impulsadas por fondos europeos, deben tener continuidad.  Eso implica institucionalizar la innovación, normalizar la colaboración y profesionalizar la gestión por proyectos.

LOS INSTRUMENTOS: EL ECOSISTEMA NORMATIVO DE LA DIGITALIZACIÓN

Toda transformación estructural necesita un andamiaje legal que la sustente. Ya se está trabajando en torno a dos tríadas normativas. La primera, constituida por tres normas en el ámbito de la digitalización que trasladarán a nuestro ordenamiento las directrices del llamado “Nuevo impulso a la democracia europea”, una iniciativa centrada en extender la protección de la democracia al ámbito digital, adaptándose a las exigencias de un entorno que se encuentra constante evolución. En concreto:

• La Ley para la mejora de la gobernanza democrática en servicios digitales y medios de comunicación, que contempla la designación de las autoridades competentes de supervisión, la creación de un registro de medios, la evaluación de las concentraciones en el sector y la instauración de los regímenes sancionadores exigidos por la UE.
• La Ley para el buen uso y la gobernanza de la Inteligencia Artificial, que establecerá el régimen jurídico sancionador para aquellos sistemas de IA que se introduzcan, comercialicen o se sometan a pruebas reales en nuestro territorio. Esta medida es clave para asegurar que la adopción de estas tecnologías se realice de manera responsable y en beneficio de la sociedad.
• La Ley reguladora de determinados aspectos de supervisión en materia de datos, que tiene como objetivo establecer un régimen adecuado que garantice un acceso justo a los datos y su utilización conforme a lo estipulado en el Reglamento de 2023 sobre normas armonizadas

La segunda, vinculada a la transformación de la Administración, que va a suponer una evolución ad intra y ad extra de sus capacidades y su forma de trabajar:

• La Ley de Función Pública, actualmente en tramitación en el Congreso, que tiene como objetivos realizar una reforma estructural para adaptar la función pública a las necesidades actuales y futuras, el desarrollo normativo del EBEP, y el impulso al capital humano de la Administración, con el fomento de la profesionalización y la mejora de la gestión de recursos humanos, incorporando la evaluación del desempeño.
• La Ley para la Transformación de la Administración Pública, actualmente en elaboración.
• La Ley de Administración Abierta, con la que se pretende reforzar las obligaciones de la Administración sobre transparencia y rendición de cuentas y la mejora de la participación ciudadana en los procesos de toma de decisiones públicas.

CIERRE

En un entorno tan volátil como el actual, como hemos visto, avanzar en digitalización no es solo modernizar; es blindar la legitimidad de la Administración mediante su eficacia y su cercanía. Porque una Administración que no se adapta no es neutra. Se convierte, sin quererlo, en un freno al desarrollo de la sociedad a la que sirve.

Frente a ello, necesitamos una Administración digital, inteligente y centrada en las personas, capaz, integrada y preparada, que inspire confianza no solo porque cumple, sino porque escucha, aprende y mejora.  Para acercarnos a ella, necesitamos corresponsabilidad, cooperación y liderazgo compartido.

La transformación no será fácil. No será inmediata. Pero es inaplazable.

Para el final he dejado una cita de Albert Einstein: “En medio de la dificultad reside la oportunidad”.

Estoy segura de que en medio de las dificultades, encontraremos nuestras oportunidades.