Propuestas para el desarrollo del estatuto básico del empleado público en el ámbito de la Administración General del Estado

Tras el enorme esfuerzo que supuso la aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público, allá por 2007, han pasado ya más de ocho años sin que se haya dado cumplimiento al mandato contenido en el mismo para que las Cortes Generales aprobaran una ley reguladora de la función pública en el ámbito de la Administración General del Estado (AGE). No parece, en consecuencia, que el régimen de la función pública española haya pasado a formar parte de la agenda política, a pesar de que la enorme transformación experimentada por la AGE requeriría con carácter urgente de un detenido análisis de sus recursos humanos.

Nuestra sociedad ha devenido cada vez más plural, exigente y participativa en la vida pública. En consecuencia, las exigencias dirigidas a la Administración Pública que sirve a sus intereses son cada vez mayores: hoy se demanda una Administración que actúe de forma eficaz, eficiente y trasparente, blindada frente a la corrupción y el clientelismo.

La adaptación de la Administración General del Estado a la misión reguladora, relacional y cooperativa que debe desempeñar en un Estado compuesto e integrado en la Unión Europea depende de un factor crítico que ha sido señalado reiteradamente por la OCDE: la capacidad para atraer, retener y motivar el talento de los profesionales con los conocimientos y capacidades necesarios para ejercer esas funciones y comprometidos con los valores éticos del servicio público. De ahí, entendemos, la necesidad del presente documento, que no pretende sino introducir en el debate político la posible reforma de tres elementos que presentan un potencial innovador indudable: el sistema de selección, el sistema de carrera administrativa y la figura del directivo público.

En definitiva, los firmantes de este documento, reconociendo los logros obtenidos desde 1978 y partiendo de ellos, entendemos que una profunda reforma de la función pública en nuestro país debería ser objeto de un debate sereno entre todas las fuerzas políticas y con la sociedad. Así como nuestro país no es el mismo que aquel que, hace ya más de treinta y seis años, aprobó la Constitución que aún nos rige, tampoco debe serlo la Administración, que debe aspirar a ser fiel reflejo de la sociedad a la que sirve. Este documento se escribe con la intención de contribuir a este debate.

1. El sistema de acceso

1.1 Diagnóstico

El sistema selectivo español, de inspiración francesa, responde al modelo clásico de carrera, en el que el reclutamiento no se realiza para un puesto concreto, sino a través de un colectivo con conocimientos homogéneos, el cuerpo.

Fortalezas

El cuerpo sigue siendo una noción clave para entender la configuración de nuestro sistema y ha permitido introducir importantes dosis de especialización, independencia y profesionalización en nuestra función pública.
La existencia de una función pública estatal consolidada ha servido de dique de contención frente a la corrupción: en aquellos ámbitos en los que ésta se ha debilitado, se han dejado sentir las consecuencias.
Debilidades

Cabe, no obstante, apuntar algunas debilidades que deberían ser corregidas:

  • Existe un insuficiente desarrollo de las herramientas de planificación de recursos humanos, dado que resulta extremadamente difícil identificar el acervo de conocimientos y capacidades a disposición de la Administración General del Estado para hacer frente a las funciones que tiene encomendadas, su previsible evolución en el medio y largo plazo y la determinación de los perfiles del personal que ha de reclutar.
  • Los procesos de ajuste presupuestario de los últimos años se han materializado fundamentalmente mediante las congelaciones de la oferta de empleo público, pese a que la OCDE ha venido advirtiendo de que este es el peor de los enfoques posibles, en la medida en que impide alinear la política de recursos humanos de las organizaciones públicas con las prioridades estratégicas.
  • Débilidentificaciónconlamisiónylosvaloresdela Administración, dado que la identificación de los funcionarios con la organización se produce fundamentalmente a través de los cuerpos, que pueden llegar a difuminar el sentimiento de adscripción y socialización en los valores propios de la Administración como organización.
  • Persistencia de determinados sesgos socioeconómicos en el sistema de acceso, especialmente en el ingreso a los cuerpos superiores, dada la inversión media de tiempo y recursos económicos necesarios para superar una oposición.

Amenazas

A ello se añade que, para evitar una merma en la prestación de servicios públicos, la falta estructural de funcionarios de carrera se ha suplido en numerosas ocasiones mediante la prestación de servicios por empresas o la realización de contratos de obra y servicios con personal laboral. Esta situación ha provocado condenas a la Administración por cesión ilegal o por fraude en la contratación. El Tribunal de Cuentas ha denunciado los efectos perniciosos que estas condenas tienen sobre los principios de igualdad, mérito y capacidad en el acceso.

Oportunidades

El cambio de modelo educativo impulsado por el Espacio Europeo de Educación Superior obliga a repensar el sistema de acceso a la función pública para adaptarlo a las nuevas titulaciones de grado y máster.

1.2 Propuestas

Las propuestas que aquí se plantean parten del enfoque de que, dada la confianza que en general suscita el funcionamiento de los procesos selectivos en la AGE, toda medida para tratar de enmendar algunas de las deficiencias señaladas deberá realizarse desde la prudencia.

Partimos de un planteamiento que permita mantener los beneficios del actual modelo y proponemos medidas encaminadas a fortalecer las herramientas de planificación, superar la tendencia a la fragmentación de nuestro sistema de función pública, y promover la diversidad e igualdad en el acceso.

  1. Elaborar un completo catálogo de profesiones de la AGE (siguiendo el modelo de Francia y su RIME – “Répertoire interministériel des métiers de l’Etat”-), que, al sistematizar el conjunto de las funciones atribuidas a la misma, permitiría descubrir todo el potencial de los recursos humanos disponibles, identificando los ámbitos excedentarios y deficitarios, mejoraría la adecuación entre el tipo de pruebas de acceso para cada una de las funciones identificadas y los cometidos efectivamente asignados, y haría posible el diseño de itinerarios formativos personalizados.
  2. Mejorar la difusión de la oferta de empleo público, con la finalidad de permitir un mayor conocimiento y hacer más atractivo a los potenciales candidatos el acceso a la Administración General del Estado (creación de una página web específica sobre empleo público con un formato y diseño atractivos; intensificación del uso de las redes sociales; difusión focalizada en las universidades; elaboración de folletos, cartelería, material audiovisual, etc.).
  3. Reconvertir los actuales cursos selectivos que se imparten por la Administración General del Estado tras la superación de las oposiciones para el Subgrupo A1 en titulaciones de Máster universitario de un curso académico de duración y equivalentes a 90 ECTS (con un reconocimiento previo del período formativo de la oposición). Los procesos selectivos para el Subgrupo A1 comprenden, en la mayoría de los casos, una prueba de acceso (la oposición) y la superación de un curso selectivo que se imparte en las escuelas de formación especializadas de la Administración General del Estado (Instituto de Estudios Fiscales, Instituto Nacional de Administración Pública, Centro de Estudios Jurídicos, Escuela Diplomática, Escuela de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, etc.).Proponemos mantener las oposiciones tal y como están concebidas, pero completarlas con un Máster universitario al que sólo accederían quienes hubieran superado las oposiciones y que se impartiría por la propia Administración en sus escuelas de formación.

    Entendemos que esta propuesta presenta varias ventajas.

    En primer lugar, permite ofrecer un importante complemento a las oposiciones, que son fundamentalmente pruebas de conocimientos, al introducir la evaluación por competencias característica del espacio europeo de educación superior. La conversión de los actuales cursos selectivos en Másteres universitarios, que también tendrían carácter selectivo, requeriría establecer los oportunos convenios entre las escuelas de formación de la AGE y las universidades españolas para establecer el plan de estudios que sería posteriormente evaluado por ANECA y verificado por el Consejo de Universidades. Algunos centros de formación han emprendido ya este camino, como el Centro de Estudios Monetarios y Financieros del Banco de España, el Centro de Estudios Políticos y Constitucionales, o el INAP para la formación de directivos, y han suscrito convenios con la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, lo que les permite mantener un considerable grado de autonomía en la selección de su profesorado.

    En segundo lugar, en el actual debate sobre la titulación requerida para acceder a las oposiciones del Subgrupo A1, la conversión de los actuales cursos selectivos en Másteres universitarios permitiría que fuera la propia Administración quien asumiera los costes de esta formación inicial. Hay que tener en cuenta que, si a la dificultad que comporta la preparación de las oposiciones, le sumamos la exigencia de estar en posesión del título de Máster para concurrir a las pruebas, pueden perderse muchos candidatos valiosos. El acceso a la función pública ha sido un importante factor de movilidad social a lo largo de muchas décadas y ha de seguir siéndolo. De este modo, en la propuesta que aquí realizamos, para concurrir a las oposiciones al Subgrupo A1 sería necesario, como hasta ahora, estar en posesión del título de grado, pero posteriormente el funcionario en prácticas cursaría un Máster universitario de 90 ECTS en una escuela de formación especializada de la AGE, tras cuya superación se produciría el ingreso en la función pública.

    En tercer lugar, este sistema permitiría aprovechar todo el potencial de las escuelas de formación de la Administración General del Estado al servicio de la formación inicial de quienes han superado la oposición, y abriría la posibilidad de desarrollar nuevas formas de colaboración entre estas escuelas. El hecho de que los Másteres se desarrollen con arreglo a un calendario académico común (de octubre a junio) facilitaría notablemente esta colaboración. Puede pensarse en la posibilidad de organizar módulos formativos comunes para los distintos cuerpos superiores sobre historia de la administración española o ética pública; intercambiar módulos formativos para los distintos cuerpos en función de las áreas de especialización de las escuelas; proponer estudios de caso con grupos de trabajo integrados por los funcionarios en prácticas pertenecientes a distintos cuerpos; organizar un acto conjunto de entrega de despachos civiles a los funcionarios de cada promoción, etc. Estas medidas contribuirían en gran medida a fortalecer el sentimiento de pertenencia común a la organización.

  4. Establecer un sistema de ayudas a la preparación de las pruebas de acceso (oposiciones) a los candidatos externos para un número al menos igual al de puestos convocados en cada oferta de empleo público, con lo que la Administración General del Estado atendería el mandato constitucional consistente en remover los obstáculos que impiden una plena participación de todos los ciudadanos en el acceso a la función pública.

2. El sistema de carrera

2.1 Diagnóstico

La carrera puede definirse como el conjunto de expectativas de progreso profesional que tiene un funcionario al ingresar en la Administración. Una vez nombrado, el funcionario queda vinculado a una organización en la que, normalmente, va a desarrollar toda o gran parte de su vida profesional. Los objetivos de la carrera son estimular el perfeccionamiento y motivación del funcionario, de una parte, y asegurar que la Administración cuenta con el personal capacitado y comprometido que necesita en el puesto adecuado, de otra.

Fortalezas

El sistema diseñado por la Ley 30/1984, de 2 de agosto, de Medidas para la Reforma de la Función Pública y su desarrollo reglamentario ha tenido aspectos muy positivos, al permitir la ordenación de los puestos, a través de las Relaciones de Puestos de Trabajo, y establecer una garantía en caso de cese. Sin duda ha supuesto una estructuración de la carrera, al identificarla con el desempeño sucesivo de puestos de trabajo.

Debilidades

Sin embargo, la falta de desarrollo de determinados elementos ha ocasionado una serie de disfunciones:

  • Presión sobre las estructuras. Como ya había pasado con el Estatuto de Maura, se ha producido una presión para la creación de puestos de nivel superior como una vía para conseguir mejoras retributivas y fidelizar a los funcionarios, intentando evitar su movilidad.
  • Elevada rotación. No obstante, y dado que no se ha desarrollado el modelo de carrera horizontal, la consolidación de un grado superior sólo se ha podido producir mediante el cambio de puesto de trabajo. Esto ha forzado a una elevada tasa de rotación en el segmento superior de la función pública, con la consiguiente pérdida de un empleado ya formado y productivo en el puesto de origen. En contraposición, la carrera ha sido menos efectiva para aquellos funcionarios que tenían menores posibilidades de movilidad.
  • Desigualdad retributiva. Existe una notable desigualdad retributiva vinculada a las complementos específicos y de productividad de cada uno de los puestos, que carece de una justificación objetiva al no estar vinculada, ni al carácter del puesto, ni al desempeño de su titular.
  • Desvinculación entre la retribución y el desempeño. Esta desvinculación deriva de la falta de implantación de un sistema de evaluación del desempeño, que a su vez requeriría una adecuada y generalizada planificación estratégica en el marco de la AGE.
  • Polaridad en los sistemas de provisión (concurso de méritos y libre designación). La provisión de puestos por concurso es excesivamente rígida, mientras que la provisión de puestos mediante libre designación es demasiado flexible. La estabilidad vinculada a la obtención del puesto por concurso con frecuencia deriva en una imposibilidad real de remover del puesto de trabajo a quienes cumplen de forma insatisfactoria sus funciones. Y ello, unido a otras circunstancias, ha propiciado un uso cada vez más frecuente del sistema de libre designación, en el que los nombramientos y ceses se motivan más en razones de confianza que en el desempeño profesional. La falta de justificación de buena parte de los ceses acaba produciendo un auténtico spoil system.
  • Insuficiente especialización y cualificación de la formación. Existe en ocasiones cierta dificultad para los empleados públicos de poder realizar formación adecuada a su nivel de capacitación y
    de puesto de trabajo desempeñado, especialmente para los funcionarios del grupo A. En general, la organización no ofrece ni facilita este tipo de formación. Por otra parte, resulta necesario dotar de mayor coherencia al conjunto de sistema de formación de los empleados públicos, ya que en la actualidad este presenta un carácter fragmentario.
  • Desmotivación. Si la estabilidad profesional se vincula exclusivamente a la forma de provisión, la promoción profesional está ligada únicamente al cambio de puesto, y las mejoras retributivas no responden al eficaz desempeño individual, se produce en el medio y largo plazo una evidente desmotivación de los funcionarios más capaces y comprometidos con la organización.

Amenazas

Importa señalar que la carrera ha de basarse en la evaluación del desempeño del puesto. Una regulación de la carrera que se limite a introducir mejoras retributivas que no vayan vinculadas al efectivo desempeño no producirá ningún efecto sobre la motivación ni sobre la transformación de la organización, además de resultar presupuestariamente insostenible.

Oportunidades

El cambio de ciclo económico y la necesaria recuperación de las condiciones retributivas de los empleados públicos puede ser un buen momento para establecer una verdadera carrera administrativa, vertical y horizontal.

2.2 Propuestas

La carrera debe ser a la vez un derecho del funcionario y un instrumento organizativo para la Administración. Como derecho del funcionario debe permitir la promoción basada en los principios de igualdad, mérito y capacidad, favorecer la imparcialidad garantizando una cierta estabilidad y seguridad en los niveles de responsabilidad y retributivos que vaya alcanzando, y finalmente la realización de unas expectativas profesionales similares a las de las organizaciones comparables. Como instrumento de la organización, debe contribuir a que los funcionarios permanezcan en la Administración, evitando la descapitalización de los efectivos, y puedan rendir al máximo desarrollando todas sus aptitudes y potencialidades de manera que se puedan prestar los servicios al ciudadano de una manera eficiente y eficaz. Este modelo se carrera debería fundarse, por tanto, en torno a la figura de la evaluación del desempeño.

Se sugieren las siguientes medidas:

  1. Desarrollar los dos tipos de carrera previstos en el EBEP, la horizontal y la vertical, por ser complementarias entre sí y necesarias para cumplir los objetivos arriba mencionados.
    La carrera horizontal consiste en progresar de escalón en el mismo puesto de trabajo, de forma individualizada, como reconocimiento al desempeño profesional, sobre la base de una evaluación objetiva y reglada. Este sistema, desvinculado de los cambios en el puesto de trabajo, permitirá establecer una expectativa de promoción profesional especialmente ligada al desempeño, lo que supondría un importante factor de motivación. La carrera horizontal, además, hará posible homogeneizar las condiciones retributivas de puestos comparables, terminando con las diferencias retributivas carentes de fundamento existentes en la actualidad. Por último, evitaría el frecuente fenómeno de funcionarios que, para promocionar, han permanecido poco tiempo en uno o varios puestos, lo que genera un perjuicio tanto personal como para la organización. La carrera vertical consiste en el ascenso en la estructura de puestos a través de sistemas de provisión que forzosamente deben ser concurso o libre designación.
  2. En relación con los sistemas de provisión, se proponen las siguientes medidas: La primera consistiría en articular un sistema que permitiera mayor flexibilidad en los puestos de concurso de méritos, con una posibilidad real de remoción en caso de incumplimiento, con garantías, eso sí, para evitar el abuso. La segunda supondría establecer un nuevo sistema de libre designación que incrementara la profesionalidad, bien vinculado a la acreditación de la idoneidad de los candidatos (habida cuenta de la evaluación del desempeño del profesional), bien la preselección de algunos de ellos por un órgano técnico de valoración, con el fin de designar a la persona que mejor cumplirá los objetivos de la organización. Habría que asegurar asimismo un tiempo mínimo de permanencia. En tercer lugar , ambas carreras, horizontal y vertical, deben estar vinculadas, de forma que se establecería un requisito de una mínima carrera horizontal en la provisión de puestos de libre designación y puestos directivos. En cuarto lugar, se propone que la carrera administrativa sea reversible, en el caso de evaluaciones negativas del desempeño de carácter reiterado, salvo causas excepcionales debidamente justificadas, incluso mediante la eliminación del grado personal, de forma que se ponga fin al sentimiento de propiedad de un status quo que tiende a mermar la motivación y productividad del empleado.
  3. Por último, el elemento central de cualquier reforma modernizadora de las Administraciones Públicas y de la nueva arquitectura de su sistema de carrera debe ser un sistema de evaluación del desempeño objetivo, transparente y sometido a revisión continua por una autoridad independiente, que no sólo marcará la carrera horizontal sino que debe ser tenido en cuenta también para la carrera vertical. La evaluación del desempeño debe implicar evaluación de resultados y de competencias y ha de estar vinculada a la remuneración (con la creación de un nuevo concepto retributivo importante que sustituya al actual complemento de productividad, que ha perdido su razón de ser), a la formación (pretende cubrir las necesidades evidenciadas por el modelo personalizando la formación) y a la promoción (la evaluación debe constituir el principal criterio de ascenso, superando el criterio de la antigüedad). Esta evaluación de resultados exige un previo establecimiento de objetivos claros, concretos y medibles, que habrán de estar integrados en los grandes objetivos estratégicos de la organización. En consecuencia, el primer paso para el establecimiento de la evaluación del desempeño debería ser la implantación generalizada de la planificación estratégica con arreglo a una metodología homologada, así como la desagregación de objetivos e indicadores de evaluación hasta la unidad y el puesto.

3. El directivo público

3.1 Diagnóstico

La figura del directivo público se sitúa en el ámbito intermedio entre la política y la administración. Su función consiste en formular las políticas públicas en consonancia con los ejes de la acción de Gobierno y ejecutarlas eficaz y eficientemente mediante la dirección de los recursos humanos y materiales situados bajo su responsabilidad.

Pese a la importancia estratégica de esta figura para la organización, no ha sido objeto de un tratamiento jurídico que permita hablar de una verdadera dirección pública profesional en España.

Fortalezas

Hay que señalar en cualquier caso que la existencia de unos cuadros profesionales en la Administración ha servido de cantera de directivos públicos a pesar de la falta de desarrollo normativo.

Debilidades

Este desarrollo resulta ya inaplazable, ya que la desatención normativa está creando importantes disfunciones, de entre las que pueden destacarse las siguientes:

  • Insuficiente profesionalización. La confianza es el elemento determinante en los nombramientos y los ceses de los puestos directivos. Tan sólo es necesario, para el acceso a determinados puestos directivos, ser funcionario del grupo A1, con independencia de la idoneidad para el ejercicio de las funciones directivas. En la práctica no resulta necesario acreditar la competencia profesional y la experiencia en principio requeridas para los nombramientos.
  • Debilidad institucional. A diferencia de la competencia profesional, la confianza se gana y se pierde fácilmente en el momento en que cambian los responsables políticos, lo que puede acabar produciendo una falta de estabilidad en los puestos. Por otra parte, puede fomentar un estilo de dirección excesivamente apegado a los dictados de la superioridad y que ofrece un flanco débil cuando se trata de poner en práctica políticas públicas que afectan a los grupos de interés.
  • Ausencia de visión estratégica. Si el grado de rotación en los puestos es elevado, no se dispone del tiempo necesario para formular y aplicar políticas públicas con el rigor y eficacia requeridos. A su vez, esto produce importantes disfunciones para la organización en el medio y largo plazo, puesto que para ver los frutos de un planteamiento estratégico es necesario que exista una mínima continuidad en los proyectos.
  • Desmotivación. La falta de estabilidad en los puestos directivos, la insuficiencia de adecuados incentivos retributivos, así como las dificultades para desarrollar proyectos estratégicos, acaban produciendo una notable desmotivación en los directivos y en sus equipos.

Amenazas

La OCDE señala que es esencial el establecimiento de un sistema de pesos y contrapesos en los nombramientos públicos que evite situaciones de clientelismo y politización. Si no hay un auténtico Pacto de Estado y convencimiento por parte de los dirigentes públicos de la necesidad de contar con directivos públicos profesionales y una exigencia seria de la sociedad en este sentido, se corre el riesgo de crear un sistema en el que sólo se respeten las formalidades de apertura y transparencia pero que realmente mantenga los mismos déficits que el modelo actual.

Oportunidades

En el contexto actual, la sociedad demanda una mayor responsabilidad de los gestores públicos y una transparencia en la gestión y los nombramientos. Existe un clima favorable para abordar la regulación del directivo público.

3.2 Propuestas

Cabe suponer cierto consenso en torno a las competencias ideales del directivo público: vocación de servicio público (no entendido como voto de pobreza, sino como la obligación asumida de trabajar por el bien común, y no por intereses particulares o partidistas), capacidad de liderazgo (capacidad para dirigir un equipo, fijar objetivos, planificar, gestionar lo imprevisible), inteligencia social (capacidad de negociación, flexibilidad y habilidad para relacionarse), capacidad de trabajo en equipo, visión estratégica, empatía, creatividad (capacidad para “pensar fuera de la caja”, para indagar soluciones alternativas), conocimiento de la Administración y del entorno o de las correspondientes competencias técnicas (en función de si se trata de un puesto de dirección o gestión o de un puesto muy especializado).

De lo que se trata es de asegurar que los procedimientos de designación de directivos públicos permitan seleccionar a quienes reúnen este perfil, que una vez seleccionados dispongan de una estabilidad en el puesto que les permita diseñar y ejecutar las políticas públicas encomendadas, y de las que puedan rendir cuentas en último término ante la ciudadanía por el cumplimiento del programa de Gobierno.

Hay por tanto tres vértices que dibujan la figura del directivo público: profesionalidad, garantía de imparcialidad y relación con el poder político.

  1. Profesionalidad. El sistema de selección de directivos públicos que aquí se propone debe implicar un compromiso de seleccionar a los más idóneos, preservando la confianza necesaria para formar y consolidar equipos de trabajo. El ámbito de aplicación del nuevo sistema comprendería, en cualquier caso, a los Subsecretarios, Secretarios Generales Técnicos, Directores Generales en la Administración General del Estado central, Delegados y Subdelegados de Gobierno, Consejeros o asimilados en la Administración General en el Exterior, y Directores o análogos en la institucional o empresarial, que serían seleccionados y/o evaluados por el modelo que se presenta, basado en un órgano de selección independiente del que nombra. No se incluyen los Subdirectores Generales, aunque son personal directivo, puesto que deberían ser designados con arreglo al nuevo sistema de libre designación que se propone, y que requeriría como condición necesaria un mínimo de antigüedad y una trayectoria profesional contrastada.La clave del éxito está en atribuir a un órgano independiente la selección y/o evaluación de los candidatos a un puesto directivo. Para ello cabría la posibilidad de crear un nuevo órgano, o bien de ubicarlo como una nueva unidad de algún órgano existente. Si se crea un nuevo órgano, el modelo que puede tomarse como referencia es la CReSAP (Comissão de Recrutamento e Selecção para a Administração Pública), que fue creada en Portugal en 2012, y que se configura como una entidad independiente con la misión de reclutar y seleccionar a los candidatos de la dirección superior de la administración estatal portuguesa y de los puestos directivos de las empresas públicas, con base en los criterios de mérito, equidad y transparencia, mediante un procedimiento público y transparente. Si se trata de un órgano existente, no cabe descartar la posibilidad de atribuir esta función a un órgano de relevancia constitucional.

    En cuanto al sistema de selección y/o evaluación, cabrían aquí dos variantes: que fuera el propio órgano independiente el que reclutara, evaluara y propusiera una terna al Gobierno, o bien que fuera el Ministro el que propusiera una terna al órgano independiente de evaluación (ya no de selección). En cualquiera de los casos, el procedimiento, de manera similar al modelo portugués, sería público. El currículum de cada uno de los candidatos sería publicado en la página web del órgano de selección o evaluación, y se celebrarían audiencias públicas para que los candidatos propuestos presentasen al órgano evaluador independiente un plan de actuación en el área de su responsabilidad.

    Este modelo se selección y/o evaluación se presenta como una herramienta de apoyo al poder político, en el que siempre residirá la potestad de designar a los directivos públicos, coadyuvando a la legitimación dichos nombramientos.

  2. Imparcialidad. Una vez seleccionados, los directivos públicos han de poder desarrollar sus cometidos durante un período predeterminado, que puede hacerse coincidir con la duración de la legislatura. Debería alcanzarse un consenso en torno a la necesaria motivación de los ceses en causas objetivas vinculadas al incumplimiento o desviación de los objetivos comprometidos.
  3. Relación con el poder político y compromiso con la organización. Las políticas públicas no tienen mero carácter técnico o neutral, sino que dependen de la priorización política de unos objetivos sobre otros. En este sentido, los candidatos al proceso de selección de directivos públicos han de identificar cuáles son los planes de actuación que proponen en el área de su responsabilidad y cómo se vinculan a las prioridades de la acción de Gobierno. Asimismo, el personal directivo debería someterse a una continua evaluación del desempeño, así como a una rendición de cuentas articulada en torno a un

27 de noviembre 2015

Emilia Aragón Sánchez, Xose Areses Vidal, Carmen Blanco Gaztañaga, Eduardo Fernández Palomares, Sancho Íñiguez Hernández, Ma Luz Labrada Tellado, Clara Mapelli Marchena, Jorge Souto Alonso.